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穩扎穩打,扎實發展,實現企業社會、經濟效益雙豐收

 ——訪談張家口新合作公司董事長王振峰


    相較于新合作集團的其他出資企業而言,張家口新合作公司顯得并不那么出眾,資產總額僅有3.53億元,總營業面積5萬多平方米,現有員工300多人,直營年銷售額約3億元。然而,就這么一家小公司,在競爭日趨激烈的零售業環境中,心無旁騖,穩扎穩打,苦練內功,扎實發展,實現了企業社會、經濟效益雙豐收。就此,記者專門采訪了張家口新合作公司董事長王振峰——

                                             

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記者:王總,在新合作十多年來的發展過程中,張家口新合作公司一直堅強地屹立于浪頭,并保持著勃勃的發展生機,請問公司這些年來能夠保持健康平穩發展的秘訣是什么?

    王總:張家口新合作公司2004年成立的時候,僅有的資產是供銷社改制時職工買斷拿回的30萬元現金。當時,我們貸款買下國華商場,靠幾十個人經營一家東風鞋業城,逐步發展經營超市,到2006年公司增資擴股,股本增加到100萬,到2007年新合作集團參與注資時,凈資產已達1100萬。在此基礎上,新合作集團分兩次注資后,我們開始買地,蓋賣場大樓,建配送中心,開連鎖超市,規模和實力得到了快速發展。也就是說,歷經12年半的時間,我們這個企業從30萬元起家,到現在的凈資產總量3個多億,注冊資金4200萬。

張家口新合作公司這些年保持穩健發展,靠得就是工作細致扎實。具體來說,一是決策不能拍腦門,學習別人的經驗學精髓,不學表象。比如你看人家開了2萬平米的賣場,那我也要開2萬平米的,不要這樣去趕,去學;我們主要是研究人家為什么開2萬平米而不是3萬平米的,或者是1萬平米的,那肯定是跟其位置、人口、消費等等有關系的。又比如,人家建設那種很大很現代化的配送中心,我們雖然覺得很好,但是支撐大型現代化的配送需要很多與之配套的東西,最直接的就是其使用量是不是和投入成本相符,也就是說投入必須跟產出相配套,否則,就是資源浪費。1997年,我們當時開東風鞋業城,學的是本省某縣供銷社的一家專賣店模式,到現在我們經營鞋城19年了,而那家專賣店早就關門了。那時候我們每年去人家那里,學到了很多東西,當然后來發現了他們很多問題,就不學了。我學習到的精髓就是人家經營的專業化和規模化,一改當時供銷社的小而全,變為大而專。回來后,我們開鞋城,效益非常好。二是一定要完善管理細節。其實,早在2003年的時候我們就在東風鞋業城搞ISO9000質量體系管理認證,也就是企業的程序化、制度化管理,那時候河北省零售業中我們是第一家搞ISO9000認證的,當時認監委的一個主任還不怎么理解,他說一般工業制造業企業普遍在搞認證,你們一個供銷社的鞋店就搞這個認證,有必要嗎?我認為,一個企業要長久發展,靠人管理是不行的,必須要靠制度化管理。如果一個企業的興衰寄托到一個人的身上,此人在,企業就活下來,此人不在了,企業就死掉了,說明這個企業是不成熟的。所以,要打造百年企業,不要因為某個崗位受某個人的缺失而受影響。質量管理體系的核心就是將企業的整個運行管理程序化制度化,企業的經營就是個鏈條,如果每個環節都有據可查,每個人把各自崗位的工作做到位,那么這個企業的經營是沒有問題的。

記者:多年來,張家口新合作公司利用在當地連鎖經營的優勢,積極實施“產銷對接”,在為農服務方面取得了一定的成效,請您談談在這方面開展的具體工作,以及您的體會?

王總:張家口新合作公司2009年開始組織實施“農超對接”,公司與當地專業合作社、農產品加工企業、種植大戶合作,組織水果、干果、蔬菜等10多個大類的生鮮農產品進超市銷售。2010-2011年,公司將產銷對接業務由涿鹿縣內拓展到張家口市區,實施惠民蔬菜銷售,實現了全市蔬菜價格大幅下調,受到廣大市民的歡迎和政府認可。2011年底,市政府在涿鹿縣組織召開全市蔬菜銷售現場會,在全市及全省推廣“新合作模式”。2012年,公司在張家口市各社區建立了20家社區連鎖菜店,真正讓市民吃到了安全、放心、優質低價的蔬菜。到2013年,與我們合作的生產蔬菜、各種水果、肉禽蛋、食用菌等上百個品種的專業合作社有50多家。為了提升了產銷對接效果,公司多次組織由專業合作社及種植大戶參加的產銷對接洽談會,提出銷售需求,諸如對品種、產量、銷售時間和質量等要求,專業社按照需求進行種植,解決了對接過程中種植無規劃、品種單一、產品集中上市等諸多難題。2013年9月,公司幫助當地果農解決鴨梨銷售問題,被中央電視臺經濟頻道《經濟半小時》報道,樹立了很好的企業形象。2014年,我們以投資入股的方式獲得100畝專業合作社基地,現在種植已三年了,第一年是虧損的,去年虧損減少,今年預計不會虧錢。加入合作社有這樣的好處,擁有種植主導權,實施標準化種植,這樣,我們就順利地進行了綠色認證。從今年6月份開始,我們已著手在做幾種蔬菜的質量可追溯體系,已注冊了“新合作”商標。現在,我們可以打出“新合作”基地蔬菜的品牌了,可以帶動周邊百姓按標準來種植,貼我們的商標,規模化進一步形成,將來,我們就有能力向北京等地大批發商銷售蔬菜。

這些年實施“產銷對接”,我最大體會就是,這個事就是我們“新合作”的事,符合我們新合作“為農服務”的企業宗旨。關于“服務”,很多人有誤區,認為搞服務就是讓利給老百姓,就掙不了錢。我認為,作為企業,是必須要有效益的,讓利給老百姓不等于不要利,只是說不要謀暴利。可以這樣說,一個好的企業,在謀求自己利益最大化的同時,首先是要服務好老百姓,服務好消費者,這是最基本的道理。

記者:在當前宏觀經濟形勢的影響下,企業的店鋪租金、人工費用等經營成本在不斷上漲,通過不斷提升內部管理來提高經濟效益成為企業管理者面臨的最重要課題,請您談談張家口新合作公司在加強管理、提升效益方面的所采取的一系列措施?

    王總:一直以來,我們苦練內功,不斷提高精細化管理水平,包括優化績效考核辦法、加大員工培訓力度以提高員工素質、優化商品結構管理、加強生鮮標準化管理以及加強內部控制以降低各種費用等各種措施。東風鞋業城早在1997年就開始工資改革了,已經形成了一套全新的分配方式,即按銷售額、毛利和銷售鞋雙數(顯示市場占有率)三個指標全額提成工資,沒有保底工資。但是,在超市全部照搬這個辦法還不行,因為各個崗位不同,比如賣米面油的和賣化妝品的,同樣賣200多的銷售額,其勞動量相差是很大的。今年3月份,我們改變原來年銷售提成(基本工資和提成)為以坪效和勞效來提成,采用工資打包分蛋糕的辦法,按組別制定不同的提成比例(提成是按幾年來的毛利和銷售額為依據計算的),組別提成總額是定數,是一個大蛋糕,分蛋糕的人數根據情況組長可自行調整,這樣,淘汰了一些低效人員,解決了勞動效率問題,方案實施5個月,效果明顯,員工工資提高了,銷售額上去了,現在沒有店長或組長再來要求增加人員了。8月份,我們著手改制部門的分配制度,比如采購部,按照小組的有效采購量,將整個費用打包,這樣其采購額度和有關費用跟其收入直接掛鉤;主食廚房,按銷售量和毛利發工資和獎金。明年,我們將開始對財務部、運營部和電商部改制,財務部要下財務績效和費用控制指標,達到資金的有效使用,我們打算做供應鏈金融,把資金經營起來,創造收入。運營部的收入要和他相對應的超市部門經營掛鉤,使營銷策劃更有針對性和有效性。

   記者:相對于新合作集團來說,張家口新合作公司體量占比小,規模也不是很大,您是怎么看待企業規模和企業競爭力的?

     王總:首先,我認為規模是相對而言的,張家口新合作公司在零售行業甚至我們新合作系統來說,規模是小的,但在當地來說,規模并不小。另外,企業也不是規模越大就越強,有好多企業,像巨人、三株和德隆系等,看起來發展速度很快,規模也很大,但很快就垮塌了。所以,我認為企業“規模”的大小不是網點有多少,資產量有多大,而是企業的核心競爭力有多強。

就發展規模來說,其實開店容易,銷售額也容易做上去,但要考慮投資,也要考慮回報,不能一味地為做大而做大,而且做“規模”也不一定非得我們直接去投資,比如說發展加盟店,就可以擴大我們的銷售規模,不用租房子,不用買設備,不用雇人員,只要配送商品和配置結算系統即可。從去年下半年到現在,張家口新合作已發展加盟店570家,每個店每月可實現配送商品約1000-2000元,有的店可以到幾千元。

關于企業的核心競爭力,我是這么認為的,一是要看在當地影響力的大小、市場占有率的高低、顧客美譽度的好壞,這是考核其競爭力的最主要的指標。俗話說,兵不在多而在精,你開了一萬家店,有九千家是賠錢的,我開了兩家店,是掙錢的,別人就打不倒我。所以說企業“規模”除了形大,更多是扎實的管理基礎、市場基礎和商譽基礎,是一個綜合的東西。二是要有創新能力,保持對市場的敏感性,不斷地修正發展完善自己。張家口新合作當然是發展了,雖然相比較起來還稍微慢一些,但從目前來看,也不是別人能輕易打垮的。

    記者:王總,據我們了解,您目前的身份是國家公務員,同時兼任張家口新合作董事長,是經過了組織部門的批準,且兼職不拿薪酬,請問一下,是什么樣的動力或動機來促使您干這項事業的?

王總:首先是工作分工,職責所在。我目前的身份是張家口市供銷社副處級調研員,市社對我的工作分工就是負責張家口新合作在張家口市的推廣。2014年按中華全國供銷合作總社對試點省市縣改革要求,推動網絡體系發展,我們新合作事業其實就是供銷總社改革的嘗試,實踐證明嘗試是有益的、成功的。我們進行產銷對接,幫助農民解決賣難問題,引起了市政府的高度重視的,覺得新合作這個企業,應該好好扶持,在全市推廣,我的職責就是推動張家口新合作在本地的發展。

組織批準我擔任張家口新合作公司的董事長,也是出于我熟悉供銷社企業的經營管理工作,我在供銷社工作已經35年了,經歷了供銷社事業曾經的輝煌和一段時期的困局,以及改制時和職工一起面臨的艱難選擇和之后帶領大家一起創業的熱情,我的根已經深深地植入到了這份事業中去了。張家口新合作事業從起步發展到現在,說真心話,我感覺就如同一個襁褓中的嬰兒,在我們的精心呵護培育下得到了茁壯成長,現在也能為社會貢獻一己之力了,覺得很欣慰。同時,也深感肩上的責任重大,未來,我會繼續盡心盡力將我們新合作事業做好、做大、做強。 (本刊記者  張婧) 


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